Menu

Grywalizacja - intrygująca odsłona przywództwa

Programy rozwojowe dla najwyższej kadry menedżerskiej kojarzą się zwykle z nużącymi zajęciami w sali szkoleniowej. Przedmiotem rozważań są strategiczne cele firmy, długofalowe plany i finanse. Na tym poziomie czasem umykają podstawowe dla realizacji dalekosiężnych planów kwestie, takie jak relacje z podwładnymi i współpracownikami. 

Potrzeba rozwojowa

Pomysł na projekt rozwojowy adresowany do top menedżerów w firmie powstał w oparciu o analizę wyników oceny rocznej metodą 360 stopni oraz analizy testami Hogana, a także obserwacji ich codziennej pracy. Wyniki oceny wskazywały na istnienie ważnych obszarów rozwojowych w zakresie komunikowania się i współpracy pomiędzy menedżerami reprezentującymi różne działy. 

Szczegółowa Analiza

Firma przeprowadziła diagnozę we własnym zakresie a TAW Polska zostało zaproszone do współpracy przy interpretacji wyników i zaproponowaniu rozwiązania. Cel był jasny. Należało opracować efektywny program rozwojowy w ciekawej, niekonwencjonalnej formie, która byłaby dodatkowym czynnikiem stymulującym dla uczestników, którzy odbyli już serię różnych szkoleń i oczekiwali "efektu świeżości" w działaniach rozwojowych. 

Propozycja rozwiązania

W koncepcji projektu zaproponowaliśmy położenie nacisku na indywidualne formy pracy. Dzięki temu możliwe stało się pełne wykorzystanie źródłowych raportów z badań 360st i testów Hogana. Otworzyło to możliwość zdefiniowania indywidualnych celów rozwojowych dla poszczególnych uczestników w trzech wytypowanych obszarach (komunikacja, budowanie zespołu oraz budowanie relacji partnerskich i strategicznych). Za metodę optymalną do tego celu uznano serie sesji coachingowych dla poszczególnych uczestników. Partnerzy podjęli również decyzję o zastosowaniu metod wspierających – warsztatów podsumowujących etapy pracy i zadań wdrożeniowych, realizowanych w miejscu pracy.

Na oczekiwanie uczestników, by program oferował „efekt świeżości” TAW Polska odpowiedziało proponując włączeniem w projekt mechanizmów charakterystycznych dla gier.

Grywalizację wdrożyliśmy na dwóch poziomach:
  • całość projektu została zaprojektowana w konwencji szpiegowskiej gry RPG: uczestnicy i zespoły kolekcjonowali trofea po prawidłowej realizacji zadań, konwencja została wdrożona również na poziomie stosowanej w projekcie terminologii (np. coach – agent prowadzący, materiały w formie teczek z tajnymi danymi, kryptonimy uczestników i zespołów itp.);
  • elementem poszczególnych warsztatów były: gry terenowe, logiczne zaprojektowane w taki sposób, by sukces uczestników bazował na współpracy i skutecznym przepływie informacji pomiędzy uczestnikami.
Przygotowanie logistyczne usługi

Na potrzeby projektu została stworzona strona internetowa (skrzynka kontaktowa) oraz akcja informacyjna kierowana do Menedżerów. Za pośrednictwem skrzynki kontaktowej uczestnicy otrzymywali do realizacji indywidualne i grupowe zadania wdrożeniowe (misje) oraz raportowali ich realizację. 

Wymagające było opracowanie harmonogramu sesji coachingowych oraz warsztatu, który uwzględniał dostępność i obciążenie poszczególnych Menedżerów oraz pozwalał zadziałać mechanice gry. Konieczne było między innymi takie zorganizowanie procesu, by uczestnicy realizowali swoje zadania wdrożeniowe w określonych przedziałach czasu.

Organizacja gier terenowych i logistycznych wymagała skoordynowania pracy około 10 dostawców różnych usług (hoteli, cateringu, lokalizacji wykorzystywanych w grze miejskiej, statystów, grafików, informatyków i innych).

Realizacja

Realizację projektu zainaugurowała szpiegowska gra miejska pod tytułem „Sabotaż w HR-rze”. Uczestnicy otrzymali indywidualne zaproszenie stylizowane na znany z filmów akcji przekaz satelitarny z informacją o miejscu zbiórki. Podzieleni na cztery zespoły poszukiwali fragmentów skradzionego z HR tajnego dokumentu. W trakcie gry, w zespołach odkrywali skrytki, rozwiązywali zadania zlecane przez przebranych za szpiegów statystów. Wszystkie zadania zostały zaprojektowane tak, by konieczna była skuteczna praca zespołowa. Działanie poszczególnych zespołów było monitorowane przez trenerów TAW Polska a wnioski z obserwacji zostały wykorzystane w kolejnych etapach projektu.

Kontynuacją gry miejskiej były zajęcia warsztatowe na bazie skompletowanego dokumentu – indywidualnego raportu z oceny 360 stopni. W trakcie warsztatu uczestnicy nauczyli się odczytywać i wykorzystywać wnioski z badania w pracy z podwładnymi.

W drugim etapie projektu uczestnicy poznali swoich agentów prowadzących (coachów). Na bazie zdobytej wiedzy dotyczącej odczytywania indywidualnych raportów z badania 360 stopni określili swoje cele rozwojowe w trakcie pierwszej sesji coachingowej.
W sumie, w trakcie projektu, zrealizowanych zostało 14 cykli coachingowych bazujących na indywidualnych planach rozwojowych poszczególnych menedżerów. Cele zostały określone w ramach ogólnych celów projektu (komunikacja, budowanie zespołu oraz budowanie relacji partnerskich i strategicznych).

Cykle sesji coachingowych były podsumowywane spotkaniami warsztatowymi całej grupy. W trakcie projektu zrealizowano 3 takie warsztaty. Miały one charakter zespołowych treningów i dotyczyły budowania samodzielności podwładnych, definiowania oczekiwań wobec podwładnych, identyfikowania ich kompetencji i coachingowego wspierania ich rozwoju. Celem warsztatów było również wzmacnianie relacji pomiędzy uczestnikami, dlatego włączone w nie gry i symulacje wspierające pracę grupową (np. zadania logiczne typu escape room).

Pomiędzy sesjami coachingowymi i warsztatami uczestnicy realizowali indywidualne i grupowe zadania wdrożeniowe (misje). Zadania były skonstruowane w taki sposób, aby wiedza i umiejętności wyniesione z ich realizacji były przydatne podczas warsztatu.

Efekty 

W ramach projektu zrealizowano:
  • ponad 80 sesji coachingowych dla 14 uczestników,
  • 3 warsztaty,
  • 8 grupowych i 14 indywidualnych zadań wdrożeniowych,
  • 1 gra terenowa w centrum Wrocławia,
  • 1 gra logiczna typu escape room.
Wskaźnik uczestnictwa w projekcie był o wiele wyższy niż zaplanowano, ponieważ do badań i coachingu zgłosiło się więcej Menedżerów. Również frekwencja w trakcie zajęć była ponadstandardowa. Ta pozytywna reakcja była spowodowana dużym zaangażowaniem w projekt najwyższego kierownictwa, działu HR oraz atrakcyjną formułą przedsięwzięcia.

Badania wykazały, że w okresie trwania cykli coachingowych efektywność działania Menedżerów w zakresie pracy z podwładnymi zdecydowanie wzrosła. Menedżerowie wygospodarowali czas na realizację działań mających na celu rozwój podwładnych.

Dostrzeżono również zdecydowaną poprawę współpracy pomiędzy Menedżerami, co zaowocowało poprawą decyzyjności, którą zmierzono czasem, jaki konsumuje w organizacji podjęcie decyzji wymagającej uzgodnienia pomiędzy przynajmniej dwoma działami.

Uczestnicy pytani o przyczyny sukcesu projektu wskazywali:
  • osobę coacha i elastyczność doboru zaproponowaną przez TAW Polska,
  • regularny feedback ze strony działu HR i spotkania informacyjne z uczestnikami,
  • wybór metody, jako najbardziej odpowiadającej ich indywidualnym potrzebom,
  • skoncentrowanie się na trzech głównych obszarach do rozwoju i jasną informację w tej sprawie w trakcie realizacji całego projektu,
  • możliwość integracji pomiędzy Menedżerami,
  • stworzenie obszaru do lepszego poznania siebie nawzajem,
  • interesujący program.
Raport i plan wdrożenia efektów

Po każdym z warsztatów powstał raport poszkoleniowy zawierający spostrzeżenia trenera dotyczące pracy grupy i z grupą oraz sugestie obszarów rozwoju nad którymi warto się zastanowić w kolejnych działaniach. 

Spotkania coachingowe funkcjonowały według indywidualnego planu pracy z coachee. W trakcie pierwszej sesji każdego z nich powstał dokument zawierający informację o indywidualnych celach coachingowych, rodzaj kontaktu. Proces coachingowi został podsumowany w odniesieniu do ustalonych w ten sposób celów.

Wynikiem pracy grupy w trakcie ostatniego warsztatu był wykaz oczekiwań Menedżerów wobec podwładnych (linia zarządzania n-2). Stał się on wsadem w projektowanie cyklu krótkich warsztatów dla menedżerów niższego szczebla, którego celem było wzmocnienie ich autonomii.

Wsparcie w podtrzymaniu i ustabilizowaniu efektów

Wdrożenie oczekiwanej zmiany polegającej na uwolnieniu czasu i zasobów Menedżerów na potrzeby działań strategicznych i koordynacji współpracy między działami wymagało rozszerzenia autonomii menedżerów niższego szczebla. Uczestnicy projektu dostrzegli, że to właśnie na niższym szczeblu zarządzania znajduje się potencjał do poprawy zarządzania całą organizacją. Warunkiem uruchomienia tego potencjału było wyposażenie menedżerów niższego szczebla w umiejętności i narzędzia zarządcze.

Oczekiwana zmiana

Zarówno sami uczestnicy jak i ich współpracownicy zauważyli zmiany w zachowaniu wśród uczestników.  Menedżerowie otworzyli się na komunikację pomiędzy sobą nawzajem. W kontaktach z podwładnymi również zauważono zmianę. Jej kluczowym wskaźnikiem jest zaangażowanie Menedżerów w zaplanowanie działań rozwojowych adresowanych do podwładnych i wsparcie ich rozwoju w bieżącej pracy. TAW Polska zostało zaproszone do realizacji tych działań i jest to materiał na kolejną historię.

c_18 

Nasze podejście wydało Ci się interesujące?